(von Martin Luckmann, Andreas Mueller und Christiane Prange; dt. Übersetzung am 5.Juli 2015)
Gerade in der heute komplexer und komplizierter anmutenden Welt wird es immer schwieriger für eine Firma, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen. So hat sich etwa die Geschwindigkeit mit der große Firmen ihre Industrieführerschaft verlieren, die sog. ‚topple rate‘, mehr als verdoppelt und es legt nahe, daß „Gewinner“ immer mehr in einer prekären Lage sind. Der Umsatzanteil von Neuprodukten, üblicherweise in einem Zeitraum von drei Jahren verglichen, wächst, und viele der Fortune-500-Unternehmen der 1970er Jahre gibt es heute schon nicht mehr.
Um unter solchen Umständen zu überleben,wird von Unternehmen erwartet, daß sie flink auf die sich schnell verändernden Umstände reagieren und Aktivitäten auf dem kritischen Pfad beschleunigen. Firmen sollen ihre hochgradig dynamischen Prozeduren und Prozesse aus dem operativen Geschäft nutzen, um sich selbst alle paar Jahre neu zu erfinden. Firmen müssen kurz gesagt also agiler werden. Allerdings ist Agilität weitaus mehr als nur Geschwindigkeit. Agilität bezieht sich auf komplexe Entscheidungsfindung mit dem Ziel der Wertsteigerung. Um Agilität zu erhöhen, braucht eine Firma nicht nur flexible Anpassung, sie muss vielmehr eine Anzahl an Optionen wägen, reflektieren und sich schlussendlich zu deren Umsetzung durchringen – oder dazu, den Status Quo zu erhalten. Agilität ist die Freiheit und das Vermögen, „anders zu handeln“.
Die heutige Agilitätsdiskussion hat verschiedene (wissenschaftliche) Grundlagen, von denen allerdings die wenigsten in aktuellen Ansätzen wieder aufgegriffen werden. Insbesondere in der Managementliteratur herrscht zudem ein Verständnis von Agilität als Geschwindigkeit vor, das wir hier modifizieren möchten. Basierend auf den obigen Beschreibungen lassen sich einige Anforderungen an ein Modell formulieren:
- Agilität betrifft sowohl die Individual- als auch die Organisationsebene;
- Agilität kann sowohl eine sich beschleunigende Veränderung als auch Stabilität bzw. (reflektierten) Stillstand beinhalten;
- Agilität verbindet Input und Output über die Frage, welche Voraussetzungen (z.B. Marktbeobachtung, persönliche Offenheit) für ein bestimmtes Ergebnis notwendig sind (z.B. Wettbewerbsfähigkeit, finanzieller Erfolg);
- Agilität kann sich auf eine Beschreibung von Prozessen (schnell, langsam) und auch auf ganz verschiedene Inhalte (z.B. Agilität im Marketing, in der Produktion, im Supply Chain Management, etc.) beziehen.
Das Agility Management Modell
Agilität entsteht also grundlegend in zwei Spannungsfeldern: einerseits zwischen dem Einzelnen und „seiner“ Organisation, andererseits in der Abhängigkeit von Wahrnehmung und (Wandlungs‐)Fähigkeiten .
Demzufolge hat unser Modell zwei mal zwei Hemisphären, die sich überlagern und insgesamt vier Dimensionen beinhalten:
- die beiden Hemisphären „Individuum“ und „Organisation“
- die beiden Hemisphären (Selbst-)Wahrnehmung („Perception“) und Veränderungsfähigkeit („Dynamics“)
Aus der Kombination entstehen vier Dimensionen:
- „Mindset“ repräsentiert die individuelle Sicht auf sich selbst (Individual Perception)
- „Leadership“ repräsentiert die individuellen Entwicklungsmöglichkeiten (Individual Dynamics)
- „Identity“ repräsentiert den Blick der Organisation auf sich selbst (Organizational Perception)
- „Capabilities“ repräsentieren die Entwicklungsmöglichkeiten der Organisation (Organizational Dynamics)
Das Agility Management Modell
Diese vier Dimensionen sind durch drei Orbits miteinander verbunden:
- der innere Orbit („Resilient“)
- der mittlere Orbit („Versatile“)
- der äussere Orbit („Transformational“)
So entstehen in der Kombination von Dimensionen und Orbits insgesamt zwölf Perspektiven auf Agilität mit jeweils eigenen Beschreibungen.
Corporate Agility
Je nach Kontext kann sich ein Unternehmen in verschiedenen Dimensionen auf unterschiedlichen Orbits positionieren. Entscheidend ist dabei, dass diese Positionierung auf den einzelnen Orbits allein noch keine Aussage bezüglich höherer Agilität darstellt. Ein Unternehmen, das zum Beispiel die Positionen des äusseren Ringes in allen vier Dimensionen (reconfiguring, adaptive, construing, inter-dependent) besetzt, weist demnach nicht zwangsläufig eine höhere Agilität auf als ein Unternehmen, das sich über den inneren Ring (sensing, authentic, central, dependent) positioniert. Im Gegensatz zu Modellen, die nach dem Prinzip „mehr ist besser“ verfahren, beinhaltet unser Agilitäts-Modell ein Spektrum an Handlungsmöglichkeiten, von denen jede einzelne sinnvoll und nützlich für ein Unternehmen sein kann.
Höhere Agilität ergibt sich vielmehr durch die Möglichkeit, verschiedene Positionen einnehmen und sich, je nach Notwendigkeit, innerhalb der Dimensionen flexibel bewegen zu können. Ob ein Unternehmen diese Möglichkeit ergreift und entsprechend handelt oder ob es innerhalb eines Orbits oder in einer bestimmten Position verharrt, ist also nur insofern von Bedeutung für das Ausmaß an Agilität, wenn dieses Stillhalten entweder eine reflektierte und gewollte Option (hohe Agilität) oder ein zufälliges Handlungsschema (niedrige Agilität) ist. Insofern ist ein wesentlicher Faktor von Agilität die gewollte Auswahl und Entscheidung für eine bestimmte Positionierung innerhalb einer Dimension auf einem Orbit.
Das Agility Management Modell liefert die Grundlage für Diagnostik und Entwicklung von Einzelnen, Teams, Abteilungen, Bereichen und ganzen Unternehmen. Es ist ein Rahmen, ein Framework für Strategie und Steuerung.